很多的公司，一但有品質(zhì)問(wèn)題，就把責任往品質(zhì)部門(mén)推，認為這就是品質(zhì)部門(mén)的責任......有人總結說(shuō)，質(zhì)量問(wèn)題80%出自管理層，只有20%的問(wèn)題源于員工，你怎么看？底部評論區，蘇州iso認證公司歡迎討論。
產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，不是檢驗出來(lái)的——美國質(zhì)量管理大師威廉·戴明博士在提出“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，不是檢驗出來(lái)的”這一理念之前，早期的質(zhì)量管理僅限于質(zhì)量檢驗，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)。
威廉·戴明的這句質(zhì)量名言指出，只有在生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節，嚴格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導書(shū)要求進(jìn)行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果忽略過(guò)程控制，只靠檢驗，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的，因為質(zhì)量檢驗，只能剔除次品和廢品，并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量。也就是說(shuō)，質(zhì)量控制的重點(diǎn)決不能放在事后把關(guān)，而必須放在制造階段，即生產(chǎn)過(guò)程階段。
然而很多的公司，一但有品質(zhì)問(wèn)題，就把責任往品質(zhì)部門(mén)推，認為這就是品質(zhì)部門(mén)的責任，因為很多公司都存在著(zhù)這樣的錯誤觀(guān)點(diǎn)：
容許少數的不良，意外的瑕疵是無(wú)可避免的；
品質(zhì)是品管部門(mén)的責任；
只重視產(chǎn)品的檢驗，檢驗人員需要負責解決瑕疵品；
出了問(wèn)題，都覺(jué)得是品質(zhì)部門(mén)的事情。
我想許多做品質(zhì)工作的朋友，都或多或少有過(guò)這樣的感受。往往寫(xiě)報告時(shí)，品質(zhì)部一個(gè)人完成，其他部門(mén)基本上不管；老板覺(jué)得品質(zhì)不是很重要，研發(fā)很重要，賺錢(qián)才是最重要的。所以，品質(zhì)部門(mén)在公司并沒(méi)有什么地位，往往說(shuō)了幾句真話(huà)，被該閃人了。
為什么會(huì )出現品質(zhì)問(wèn)題？
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前問(wèn)題不處理好，量產(chǎn)直通率太低，就希望靠著(zhù)品質(zhì)救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；
加入返工料，不合格物料，卻沒(méi)有事先經(jīng)過(guò)測試驗證，沒(méi)有準確的產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)情況認知；
客戶(hù)催著(zhù)要貨，上面施壓，老大就根據自己的所謂的實(shí)際經(jīng)驗說(shuō)話(huà)，對于不在標準范圍的產(chǎn)品，實(shí)施特殊放行，導致產(chǎn)品問(wèn)題；
行業(yè)提高了產(chǎn)品的質(zhì)量標準，公司還依舊按照原來(lái)的標準生產(chǎn)；
生產(chǎn)過(guò)程中出現非人為的品質(zhì)問(wèn)題，卻又不在檢測頻率范圍內等。
品質(zhì)的真實(shí)案例
案例一：
某汽車(chē)配件，使用某公司生產(chǎn)的ABS（750SQ），用了3.4噸后，發(fā)現用該原料制造的塑料件表面均有黑點(diǎn)，造成產(chǎn)品不合格，造成了巨大的損失。
案例二：
某公司生產(chǎn)白色膜用于奶膜，所有的檢測項目都合格，所以方法出廠(chǎng)，但是薄膜生產(chǎn)商在使用的時(shí)候，發(fā)現母粒味道比較難聞，后來(lái)就進(jìn)行投訴。最后導致，幾百?lài)嵉挠唵�，就因為這樣的一個(gè)品質(zhì)問(wèn)題，黃了。萬(wàn)幸的是，使用商沒(méi)有生產(chǎn)把薄膜生產(chǎn)出來(lái)，不然后果就真的不堪設想了。
案例三：
某公司生產(chǎn)的工程母粒，由于對顏色控制不嚴格，導致使用公司生產(chǎn)的塑料件產(chǎn)生色差，從而導致客戶(hù)不再使用該公司的塑料產(chǎn)品。
案例四：
由于對塑料水分控制不嚴格，導致塑料制品商在使用塑料過(guò)程中，塑料出現各種氣泡，導致大量的不合格品產(chǎn)生，最后幾十噸的塑料，全部退貨，并賠償已造成的損失。
對于塑料出現品質(zhì)的案例，屢見(jiàn)不鮮。如果這些情況都要品質(zhì)部門(mén)來(lái)背黑鍋的話(huà)，那真的是太冤枉了。
筆者認為，質(zhì)量管理體系的每一環(huán)節，都需要進(jìn)行質(zhì)量控制，而這些控制顯然不是質(zhì)檢部門(mén)或質(zhì)量管理部門(mén)能夠完全承擔的，必須由處于最佳位置的人員來(lái)實(shí)施這些控制。例如，某些產(chǎn)品的在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題很容易，但在檢測中卻很難發(fā)現，此時(shí)，生產(chǎn)作業(yè)者顯然比質(zhì)檢員對質(zhì)量問(wèn)題更了解，如果作業(yè)者不主動(dòng)控制質(zhì)量，僅僅依靠質(zhì)檢員把關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量就難以從根本上得到保證。
如何全方位控制產(chǎn)品質(zhì)量
產(chǎn)品在設計階段就基本定位了，然后的質(zhì)量全靠采購、加工制造、包裝、運輸來(lái)保證了，把這些環(huán)節控制好，質(zhì)量自然就控制好了。所以產(chǎn)品質(zhì)量是在設計和生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現的，質(zhì)量是通過(guò)工藝管理實(shí)現的。如何控制產(chǎn)品質(zhì)量：
第一，樹(shù)立品質(zhì)是企業(yè)的命脈意識
要全員認識到：產(chǎn)品的品質(zhì)不好，產(chǎn)品就沒(méi)有市場(chǎng)，產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)，企業(yè)就失去了利潤來(lái)源，時(shí)間長(cháng)了，企業(yè)就會(huì )倒閉，隨之而來(lái)的就是員工失業(yè)。當然對于公司來(lái)說(shuō)，即使產(chǎn)品市場(chǎng)良好，但也要“居安思�！�，把產(chǎn)品品質(zhì)做得更好，營(yíng)造更好的企業(yè)口碑。俗話(huà)說(shuō)：“你若盛開(kāi)，清風(fēng)自來(lái)”。
第二，樹(shù)立品質(zhì)的客戶(hù)意識
一切以客戶(hù)為中心，把自己看成客戶(hù)，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是產(chǎn)品的消費者。這樣，在工作當中就會(huì )自覺(jué)地把工作做好，大家都把工作做好了，產(chǎn)品的品質(zhì)才會(huì )有保證，如果在工作中偷工減料，危害的將是自己的切身利益。
第三，樹(shù)立品質(zhì)的預防意識
“產(chǎn)品的品質(zhì)是生產(chǎn)出來(lái)的、設計出來(lái)，不是靠檢驗出來(lái)的，第一時(shí)間就要把事情做好�！边@不是一句口號，這很好地體現了產(chǎn)品質(zhì)量的預防性，如果的品質(zhì)控制不從源頭開(kāi)始，將很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量。
即使生產(chǎn)中投入大量的檢驗人力去把關(guān)，生產(chǎn)時(shí)由于沒(méi)從源頭去控制而產(chǎn)生的大量次品甚至廢品，產(chǎn)品的成本將大大提高。況且有些產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題可能無(wú)法從后道工序發(fā)現并彌補，這更要求我們在第一時(shí)間把事情做好，預防品質(zhì)問(wèn)題的發(fā)生。
第四，樹(shù)立品質(zhì)的程序意識
品質(zhì)管理是全過(guò)程、全公司的，而各個(gè)過(guò)程之間，全公司各部門(mén)之間的工作必須是有序的、有效的，要求全體品質(zhì)管理人員、操作人員嚴格按程序做，如果不按程序工作出錯的機會(huì )就會(huì )增多，產(chǎn)品的質(zhì)量也就無(wú)法保證。
第五，樹(shù)立品質(zhì)的責任意識
質(zhì)量問(wèn)題有80%出于管理層，而只有20%的問(wèn)題起源于員工，也就是說(shuō)，管理者可控缺陷約占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同時(shí)，還必須要使操作者明白如下四點(diǎn)：
操作者知道他怎么做和為什么要這樣做；
操作者知道他生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品是否符合規范的要求；
操作者知道他生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不符合規格將會(huì )產(chǎn)生什么后果；
操作者具備對異常情況進(jìn)行正確處理的能力。
如果上述四點(diǎn)都已得到滿(mǎn)足以及生產(chǎn)中設備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件均具備而故障依然發(fā)生，則認為是操作者可控的缺陷；如果上述四點(diǎn)中有任何一點(diǎn)不能得到滿(mǎn)足或者生產(chǎn)中設備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件不具備而產(chǎn)生故障，那就是管理人員的責任。只有了解品質(zhì)問(wèn)題的責任，才能有的放矢地去改善問(wèn)題將品質(zhì)提高。
第六，樹(shù)立品質(zhì)的持續發(fā)送意識
品質(zhì)沒(méi)有最好，只有更好；品質(zhì)改善是一個(gè)持續的、不斷完善的過(guò)程，它遵循PDCA模式，PDCA模式可簡(jiǎn)述如下：
P—計劃：根據產(chǎn)品的要求，制定改善計劃；
D—實(shí)施：實(shí)施計劃；
C—檢查：根據產(chǎn)品要求，對過(guò)程和產(chǎn)品進(jìn)行檢驗；
A—處置：采取措施，以持續改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)。
只有這樣，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才會(huì )不斷上升，也只有這樣不斷地提高質(zhì)量及創(chuàng )新，才會(huì )不斷地取勝于市場(chǎng)。
第七，樹(shù)立品質(zhì)的成本意識（即品質(zhì)標準意識）
保證品質(zhì)，追求利潤是企業(yè)永遠的目標。企業(yè)要發(fā)展，不得不注重生產(chǎn)的成本，然而成本與品質(zhì)息息相關(guān)，品質(zhì)做得好，可以將產(chǎn)品的成本降到最低，如果產(chǎn)品的質(zhì)量不好，經(jīng)常遭到客戶(hù)退貨投訴，那么他的成本將會(huì )居高不下，甚至將企業(yè)逼到絕境。
好多企業(yè)衰敗的原因：并不是因為沒(méi)有客源、沒(méi)有訂單，而是因企業(yè)內部管理得不好，成本降不下來(lái)而無(wú)法參與市場(chǎng)競爭，企業(yè)應該引以為戒。
但品質(zhì)也不是越嚴對企業(yè)越有利。相反，過(guò)分地提高產(chǎn)品品質(zhì)將造成品質(zhì)過(guò)剩，也同樣提高生產(chǎn)成本。所以我們在生產(chǎn)時(shí)，要求各工序和環(huán)節嚴格按客戶(hù)標準要求去做，這樣我們才會(huì )最大限度地降低成本，提高市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。
第八，樹(shù)立品質(zhì)的教育意識
伴隨時(shí)代的發(fā)展，品質(zhì)管理觀(guān)念也在不斷地更新，需要學(xué)習。二十一世紀成功的企業(yè)將屬于那些學(xué)習成長(cháng)型企業(yè)，加強內部培訓，提高全員工作創(chuàng )新能力，將會(huì )使企業(yè)欣欣向榮，日新月異。所以說(shuō)，“品質(zhì)始于教育，終于教育�！�
事實(shí)證明，那些成功的企業(yè)正是按照“產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的”理念嚴格進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的，他們嚴把產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節，保證每一個(gè)環(huán)節的質(zhì)量不出差錯，一環(huán)緊扣一環(huán)，這樣生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品才是合格的好產(chǎn)品，才經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗。
細節決定成敗，態(tài)度決定一切，只有樹(shù)立超強的品質(zhì)意識，在質(zhì)量上精益求精，孜孜不倦執著(zhù)追求，才能把通得力的品質(zhì)做好，才能把品質(zhì)提升到一個(gè)新的高度，通得力這艘巨輪才能在驚濤駭浪中乘風(fēng)破浪，勇住直前，才能走的更高、更遠。
